The Behaviour Gap (10 วิธีเพิ่มเงิน ที่จะทำให้เงินในกระเป๋าคุณลดลง)

ดองเล่มนี้มานานก็เอามาเล่าให้ฟังสักทีครับ

หนังสือเล่มนี้พูดถึงพฤติกรรมที่ไม่ถูกต้องของพวกเราเวลาเอาไปลงทุนหรือใช้จ่ายในเรื่องต่างๆ อย่างในบทนำ Richards ก็เล่าให้ฟังว่าที่บ้านเขามีสกีอยู่ 4 คู่เพื่อให้พร้อมรับกับการไปเล่นสกีในทุกสถานการณ์แต่กลับกลายเป็นว่าเมื่อวันนึงเพื่อนเขาชวนไปเล่นสกีแบบปุบปับเขากลับลังเลอยู่นานว่า เอ…​จะเลือกอันไหนดีที่จะเอาไปเล่นในครั้งนี้

เขาเลยคิดได้ว่าเห้ยจริงๆ แล้วการมีสกีเยอะๆ มันทำให้ชีวิตเขาลำบากขึ้นนะ เสียเวลานั่งคิดนั่งเลือกอยู่ตั้งนาน เขาก็เลยคิดว่าเลือกเก็บอันที่ดีที่สุดอันเดียวเลยดีกว่ามีอันที่ดีที่สุดอยู่ในทุกสถานการณ์แถมไม่เสียเวลาเลือกด้วย

หลักใหญ่ใจความคือ จริงๆ แล้วมันไม่มีแผนการณ์ใดหรอกครับที่มันพร้อมสำหรับทุกๆ สถานการณ์ เพราะฉะนั้นเลิกคิดจะทำสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ซะ และเตรียมตัวให้พร้อมรรับมือกับเหตุการณ์ที่ไม่คาดฝันเองดีกว่า

ยกตัวอย่างเช่น เวลาที่เราเล่นหุ้น เราชอบที่จะเล่นหุ้นรายตัวเอกมากกว่าที่จะซื้อกองทุน เพราะเรามักจะคิดว่าเราเลือกหุ้นได้ดี เป็นหุ้นที่เรารู้จัก เราชอบ แต่จริงๆแล้ว นักลงทุนกว่าครึ่งในตลาดไม่รู้จังหวะเข้าหรือออกว่าควรจะเข้าซื้อเมื่อไหร่ออกเมื่อไหร่ ผิดกับกองทุนที่เมื่อวัดวิธีการตัดสินใจเข้าซื้อและขายหุ้นนั้นกองทุนทำได้ดีกว่า หรือเราชอบมองหาหุ้นที่เติบโตมหาศาลอย่าง Apple แต่สักกี่ปีมันจะมีไอ้นี่โผล่มาสักอันนึง เราก็หวังว่าเราจะเจออะไรพวกนั้นนั่นแหล่ะ

ที่น่าสนใจอันนึงคือ เราจะหาเงินเยอะๆ เพื่อสร้างความสุขให้ตัวเอง เรามักจะคิดว่ายิ่งเรามีเงินเยอะเราก็จะยิ่งมีความสุข แต่มันไม่ใช่อย่างนั้นเสมอไปหรอก มีงานวิจัยอันนึงที่บอกว่าเมื่อคุณมีรายได้ 75000USD/ปี รายได้ที่เพิ่มขึ้นหลังจากนี้จะไม่ส่งผลต่อความเพิ่มขึ้นของความสุขแต่อย่างใด

และเมื่อวัดความสุขกับองค์ประกอบอื่นๆ เช่น การเปรียบเทียบความสุขของเรา กับการไม่อยากให้น้อยหน้าคนอื่น

ยิ่งเรามีความทะเยอทะยานไม่อยากให้น้อยหน้าคนอื่นมากขึ้นเท่าไหร่ ระดับความสุขเราก็จะลงตามไป

หรือความสุขเทียบกับสิ่งของและประสบการณ์ที่ได้รับ เช่น เค้กเซอร์ไพรส์วันเกิด ซึ่งจริงๆ แล้ว เราจะพบว่าความสุขมันไม่ได้อยู่ที่เค้ก (เรากินมันหมดไปแล้ว) คุณค่าความสุขจริงๆ มันคือประสบการณ์ที่เราได้รับเค้กในวันนั้นต่างหาก 

ดังนั้น ยิ่งเราทะเยอทะยานอยากจะหาเงิน ไขว่คว้าหาความสุขมากขึ้นเท่าไหร่ ความสุขเราก็จะลดลงตามไปมากเท่านั้น

อีกประเด็นที่ผมเห็น Richards พูดถึงในหลายๆ บทก็คือ เราชอบไปเชื่อผู้เชี่ยวชาญ ลงทุนตามผู้เชี่ยวชาญ ลงทุนตามคนอื่น ลงทุนด้วยสิ่งที่คนอื่นบอก …​อย่าลืมว่าปัจจัยของคนแต่ละคนไม่เหมือนกัน คุณควรจะคิดเองว่าชีวิตคุณ คุณจะอยู่กับมันแบบไหน คุณรับความเสี่ยงต่างๆ ได้มากน้อยแค่ไหน รวมถึงการตัดสินใจ ก็ควรเลือกดีๆ ว่าอันไหนมันคือข้อเท็จจริง อันไหนมันคือความรู้สึก

โดยสรุปแล้วหนังสือเรื่องนี้ก็ไม่ได้มีอะไรพิเศษสำหรับนักลงทุนที่ศึกษาทฤษฎี/และมีพฤติกรรมการลงทุนที่ดี แต่มันช่วยเตือนสติเม่าหลายๆ คนได้นะจ๊ะ

 

 

 

 

 

Goal Setting : STRETCH and SMART PART 4

น่าจะตอนสุดท้ายแล้วนะ

มีการทดลองที่น่าสนใจของ University of Waterloo, Melbourne แสดงไว้ว่า Stretch goal สามารถที่จะเป็นตัวจุดประกายความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมได้ แต่เฉพาะกับคนที่มีระบความคิดที่สามารถแตกมันลงไปส่ง concrete plan เท่านั้น

ส่งเหล่านี้เราพบเห็นได้ในแต่ละวันยกตัวอย่างเช่น  “To-do lists” ไอ้เจ้า “To-do list” คือเครื่องมือที่ดีหากเราใช้มันอย่างถูกต้อง (กล่าวโดย Timothy Pychyl นักจิตวิทยาจาก Carleton University) แต่ถ้าพวกเราชอบพูดกันว่า บางครั้งฉันก็เขียนอะไรง่ายๆ เพื่อที่จะสามารถทำมันเสร็จแล้วก็ขีดฆ่าเพราะมันจะทำให้เรารู้สึกดี … นั่นเป็นการใช้ to-do ในทางที่ผิด เพราะคุณใช้มันเพื่อแก้ไขอารมณ์ของคุณไม่ได้เพื่อ productive

ปัญหาของ to-do list เมื่อเราขียนรายการสั้นเยอะเยอะแยะมันส่งผลให้สมองของเรายึดติดและสนใจว่าเราต้องส่งมอบอะไรนั่นทำให้เราใช้เวลาเป็นชั่วโมงในการตอบเมล์ที่ไม่สำคัญแทนที่จะคิดและบันทึกอะไรใหญ่ๆ ที่มีความหมาย เพียงเพื่อทำให้เรารู้สึกพึงพอใจว่าเราสามารถเคลียร์มันได้จากกล่องแล้ว

จะเห็นว่า เรากำหนด stretch goal ดีๆ อย่างเดียวก็ไม่ได้ หรือจะ to-do list เล็กๆ ก็ไม่ได้ ทางออกของมันก็คือคือ เราควรจะจับคู่ STRETCH goal กับ SMART goal ซะ

ตัวอย่างคือ

ฝันใหญ่และ STRETCH อธิบายเป้าหมายที่ดูว่าไม่มีทางจะเป็นไปได้เช่น ตั้งบริษัทใหม่ หรือ วิ่งมาราธอน เลือกเป้าหมายแล้วแตกมันออกเป็นเป้าหมายสั้นๆ และเป็นรูปธรรม (short-term และ concrete step) ถามตัวเองว่า
What realistic progress can you make in the next day, week, month?
How many miles can you realistically run tomorrow and over  the next three weeks?
What are the specific,short-term step along the path to bigger success?
What timeline makes senses?
Will you open your store in six months or a year?

ในทางจิตวิทยาความพยายามเล็กๆพวกนี้เราเรียกว่า “proximal goals” และจากการศึกษาพบว่าหากเราสามารถแตกความมุ่งมั่นขนาดใหญ่ออกมาเป็น proximal goal จะทำให้ประสบความสำเร็จได้มากกว่า

ดูตัวอย่างนะ

What is your stretch goal?   A:  To run a marathon
What is a specific sub-goal?  A: Run seven miles without stopping
How will you measure success? A: Twice around the park, no walking
Is this achievable? A: Yes, If I run three times a week
Is this realistic? A: Yes, If I wake up early on Mondays, Wednesdays, and Fridays
What is your timeline? A: Run three miles this week, Four miles next week, Five miles….

ตอนที่ Pychyl เขียน to-do list เขาจะเขียน Stretch goal ไว้บนหัวกระดาษ และแตกงานย่อยเป็นงานเล็กๆ เขาจะรู้ว่างานต่อไปต้องทำอะไร แต่เขาก็จะเตือนตัวเองอยู่ตลอดว่าเป้าหมายใหญ่เขาคืออะไร

เราต้อง STRETCH และ SMART goals มันไม่เกี่ยวว่าคุณจะเรียกว่าอะไร มันไม่สำคัญว่า proximal จะเป็น SMART ไหม มันสำคัญว่าคุณมีเป้าหมายใหญ่ที่คุณจะทำไหมและคุณมีระบบความคิดที่สามารถแตกมันออกมาเป็นเป้าหมายเล็กๆ อย่างเป็นรูปธรรมและเป็นจริงได้ไหม 

---

 

23 วันหลังจากการสู้รบรัฐสภาอิสราเอลได้จัดตั้งคณะกรรมการสอบสวน หน่วยงานข่าวกรองได้รับรายงานหลายครั้งเกี่ยวกับการโจมตีแต่ Zeira และเพื่อนร่วมงานของเขาต่างละเลยสัญญาณอัตรายที่ประจักษ์อยู่ตรงหน้า ไม่ใช่เพราะพวกเขาทำตามหัวหน้าสั่งแต่เพราะ Zeira และ ทีมของเขามีเป้าหมายที่ชัดเจนว่าจะไม่สร้างความตระหนกตกใจที่ไม่จำเป็น โดยที่ละเลยส่วนที่สำคัญที่สุดไปคือ “ทำให้อิสราเอลปลอดภัย”

ข้อเท็จริงแล้ว Zeira ใช้ทุกอย่าง ทั้ง Stretch และ SMART เขาชัดเจนว่าเขาต้องการลดความน่ารำคาญของการเตือนการโจมตีและลดความขัดแย้งที่ต้องมาคาดเดาและวิเคราะห์อีกครั้งว่าเป็นการโจมตีจริงๆ หรือเปล่า เรามีความมุ่งมั่นใหญ่หลวงและก็สามารถแตกมันออกมาเป็น proximal goal ที่ specific, measurable, achievable ,realistic และ เกิดขึ้นบน timeline ที่กำหนด เขาสามาถทำให้หน่วยงานของเขาส่งมอบข้อมูลสำคัญอย่างเป็นขั้นเป็นตอน

ตัวอย่างของ Zeira ชัด เจนว่าการมีแค่ Stretch และ SMART บางครั้งไม่เพียงพอ เราต้องวิเคราะห์วันต่อวันว่าสิ่งที่เรากำลังเดินไปสู่เป้าหมายมัน make sense ไหม

ตุลาคม 2013  Zeira อายุประมาณ 85 ปีได้รับเชิญให้ไปมอบทุนการศึกษา และมีพวกอดีตนักศึกษาเริ่มก่อกวนเขา “คุณพวกนักสร้างนิยาย” “คุณมันจอมโกหก”

Zeira บอกว่า นี่ไม่ใช่ศาลทหารนะ สงครามที่เกิดขึ้นไม่ใช่ความผิดเขาคนเดียว

“ปกติผมจะมี note เล็กๆ ติดอยู่ในกระเป๋า” เขาบอกผู้ฟัง มันเขียนว่า “and if not?” แต่ว่าวันก่อนเกิด Yom Kippur War “ผมไม่ได้อ่าน note อันนั้น” … “นั่นคือความผิดผม”

 

Goal Setting : STRETCH and SMART PART 3

อ่ะมาต่อ Part 3

ปี 1993 Jack Welch มีโอากสได้ไปโตเกียวและเขาไปได้ยินเรื่องของการรถไฟของประเทศญี่ปุ่นเข้าเลยสนใจเรื่องนี้ขึ้นมาทันที

ย้อนไปปี 1955 หัวหน้าของการรถไฟญี่ปุ่นต้องการยกเครื่องการรถไฟใหม่ (ที่เดิมทั้งช้าและไม่ตรงเวลา) ให้รถไฟวิ่งเร็วขึ้น

Prototype แรก ทีมงานสามารถสร้างรถไฟที่วิ่งได้ 65 miles/hr  และด้วยความเร็วขนาดนี้น่าจะเป็นรถไฟที่เร็วที่สุดในโลกแล้ว แต่นั่นยังดีไม่พอ (ความรู้จากตอนที่เรียน MDC คือ เขาต้องการสร้างรถไฟที่วิ่งระหว่า โตเกียว กับโอซากา ได้ภายในระยะเวลา 4 ชั่วโมง ซึ่งเป็นเวลาที่จะสามารถชนะเครื่องบินได้) เขาต้องทำให้ได้อย่างน้อย 120 miles/hr

ฝ่ายวิศวกรก็อธิบายว่ามันเป็นไปไม่ได้ในความเป็นจริงด้วยความเร็วขนาดนั้นแล้วรถไฟโค้งมากไปก็จะทำให้ตกรางได้ 70 miles/hr น่าจะดู realistic มากกว่า บางทีแค่ 75 miles/hr หรือมากกว่าก็จะตกราง

ทำไมรถไฟต้องเลี้ยว? หัวหน้าถาม
ก็มีภูเขาขวางหน้าตั้งเยอะ
แล้วทำไมไม่ทำอุโมงค์ล่ะ?

คนงานถูกเกณฑ์มาทำอุโมงค์และค่าใช้จ่ายเกือบเท่าๆ กับการสร้างกรุงโตเกียวขึ้นมาใหม่จากสงครามโลกครั้งที่สอง

3 เดือนหลังจากนั้น Engineer ก็ทำความเร็วได้ที่ 75 miles/hr แต่หัวหน้าก็กำชับว่าด้วยความเร็วแค่นี้ไม่มีทางเปลี่ยนแปลงประเทศได้ การเพิ่มความเร็วเพียงเล็กน้อยทำให้ yield สูงขึ้นและเศรษบกิจก็โตขึ้นจริง แต่ทางเดียวที่จะยกเครื่องเรื่องการขนส่งของประเทศได้ต้องสร้างทุกๆ องค์ประกอบขึ้นมาใหม่ทั้งหมด

กว่าสองปีหลังจากนั้นเขาได้ออกแบบรถไฟที่แค่ละตู้มีมอร์เตอร์ของตัวเอง สร้างเกียร์ที่มีแรงสั่นน้อย พวกเขาพบว่าตู้รถแบบใหม่นี้มีน้ำหนักมากไปสำหรับรางปัจจุบันของญี่ปุ่นดังนั้น เขาก็เพิ่มความแข็งแกร่งของรางแล้วก็เหมือนได้โบนัสเพิ่มขึ้นอีกเมื่อรถไฟวิ่งได้เร็วขึ้นอีกครึ่งไมล์ต่อชั่วโมง มีนวัตกรรมใหม่ๆ กว่าร้อยชิ้นทั้งเล็กทั้งใหญ่ที่ช่วยกันสร้างให้รถไฟเร็วขึ้นทีละนิดทีละนิด

1964 ก่อนโอลิมปิกที่โตเกียวไม่กี่เดือน Tokaido Shinkiansen ก็คือรถไฟหัวกระสุนขบวนแรกของโลกและวิ่งผ่านอูโมงค์ต่างๆ ระหว่างโตเกียวกับโอซาก้า โดยใช้เวลาเพียง 3 ชั่วโมง 58 นาที และความเร็วเฉลี่ยคือ 120 miles/hr

ในการศึกษาพบว่ารถไฟหัวกระสุนนี้มีส่วนสำคัญที่ทำให้เศรษฐกิจของประเทศญี่ปุ่นเจริญเติบโตได้ดีช่วยทศวรรตที่ 1980 และมันก็เป็นต้นแบบให้เกิดรถไฟความเร็วสูงทั่วโลกทั้งในฝรั่งเศษ เยรมันนี ออสเตรเลีย

Jack Welch ได้ยินเรื่องราวนี้ก็ปรึกษา Kerr ว่าเพื่อที่จะก้าวไปข้างหน้าผู้บริหารทุกๆฝ่าย นอกจากจะต้องระบุสิ่งที่จะทำอย่างเฉพาะเจาะจง Specific, Achievable and timely แล้ว เขายังต้องระบุ Stretch goal ด้วย ทุกๆ คนจะต้องมีส่วนร่วมกับ “bullet train thinking”

ตอนปี 1993 “stretch concept” ก็ยังไม่ได้รับการยอบรับเท่าไหร่ในช่วง 3 – 4 ปีแรก เพราะคิดว่า เราเอาความฝันมาเขียนเป้าหมายทางธุรกิจ (ไม่มีสิ่งไหนหรอกที่จะทำให้มันเป็นจริงได้ตอนนี้ — ถ้าคุณรู้ว่าจะทำให้มันสำเร็จได้อย่างไร นั่นไม่ใช่ Stretch target)

6 เดือนหลังจาก Jack Welch กลับมาจากญี่ปุ่น ทุกๆ division ก็มี stretch ของตัวเอง ยกตัวอย่างเช่น พวกเขาจะลด defect ใน เครื่องยนต์ที่ส่งขายลง 25% (จริงๆ แล้ว division manager เขาก็รู้แหล่ะว่าเขาสามารถทำให้ defect จำนวนเท่านี้ลดลงได้อย่างง่ายดาย เช่นพวก cosmetic issue , misaligned cable หรือ unimportant scratches พวกเขาก็อาจจะจ้างพนักงานด้าน QA เพิ่ม เขาก็สามารถลด defect ได้โดยที่ไม่ต้องใช้ความพยายามสูง)

Welch เห็นด้วย ที่จะต้องลดจำนวน defect ลง นั่นเป็นวิธีคิดที่ดี … แต่เขาต้องการที่ 70%

นั่นมันไร้เหตุผลมาก เครื่องยนต์มันซับซ้อนมาก แต่แต่ละอันมีขนาด 5 ตันมีชิ้นส่วนกว่า 10,000 ชิ้น ไม่มีทางที่ defect จะลดลงถึง 70% หรอก

….. แต่คุณมีเวลา 3 ปี ….. Welch บอก

Division manager คนนั้นก็ panic เลย แต่เขาก็เริ่มวิเคระห์ความผิดพลาดที่ถูกบันทึกไว้เมื่อ 12 เดือนที่ผ่านมา เขารู้ได้ทันทีเลยว่าการจ้างคนเพิ่มไม่ได้เป็นทางลัดสำหรับเรื่องนี้ การที่จะลด 70% ได้ ต้องทำให้มั่นใจได้ว่าพนักงานทุกคนที่ทำงานนั้นเป็น QA  audit ที่มีประสิทธิภาพในตัวเอง

พนักงานส่วนใหญ่รู้เรื่องไม่มากนักเกี่ยวกับเครื่องยนต์ทีจะสามารถหาจุดผิดพลาดเล็กๆ น้อยๆ ได้ ทางเดียวที่จะจัดการได้คือการให้อบรมให้ความรู้ครั้งใหญ่

แต่มันก็ใช่ว่าจะแก้ปัญหาได้ทั้งหมด 9 เดือนหลังจากอบรมอย่างหนักหน่วง ปัญหา defect ลดลงไปแค่ 50% ดังนั้น manager ก็เลยจ้างพนักงานที่มีความเข้าใจทางด้าน technical รู้ว่าเครื่องยนต์ทำงานอย่างไรซึ่งจะสามารถหาจุดผิดพลาดเล็กๆน้อยๆ ได้  GE factory ที่ Durham, North Carolina บอกว่า วิธีที่ดีที่สุดที่จะหาคนที่มีคุณสมบัตินี้ก็คือ จ้างคนที่มี FAA certification เข้ามาในองค์กร แต่ว่าคนเหล่านี้ก็เป็นที่ต้องการของตลาดมาก  เพื่อที่จะจูงใจพวกเขา ต้องให้เขามีอิสระในการทำงานมากๆ เลือกกะเองได้ จัดสรรทีมเองได้ตามที่ต้องการ ทีมจะมีการบริหารจัดการตัวเอง (Self-organize) และมีรูปแบบการทำงานของตัวเอง

การที่ Welch ให้ Stretch goal แบบนั้น ทำให้พวกเขาต้องเปลี่ยนอะไรหลายๆ อย่างเกี่ยวกับ
a) how workers were trained
b) which workers were hired
c) how the factory run

ในช่วงนั้น Durham Plant manager พับพวก organization chart ทิ้ง สร้างรายละเอียดของแต่ละงานใหม่ และก็ต้องเปลี่ยนแปลงวิธีการสัมภาษณ์งานใหม่ เพราะพวกเขาต้องการบุคลากรที่มีทักษะทำงานเป็นทีมสูงและ flexible mindset

Welch’s stretch gold ได้สร้างปฏิกิริยาลูกโซ่มากมาย  ในปี 1999 จำนวน defect ต่อเครื่องยนต์ลดลงไป 75% และบริษัทสามารถปฏิบัติงาน และส่งมอบเครื่องยนต์โดยไม่มีปัญหาเรื่อง delivery เลยตลอด 38 เดือน ต้นทุนของบริษัทลดลงไป 10% ทุกๆ ปี ….. SMART goal ทำไม่ได้อย่างนั้น

 

 

Goal Setting : STRETCH and SMART PART 2

ต่อจากตอนที่แล้วนะ …

General Electric เป็นบริษัทยักษ์ใหญ่แห่งนึงที่คิดเรื่องการตั้งเป้าหมายต่างออกไป

ช่วงปลายทศวรรตที่ 80 GE เป็นบริษัทที่มีค่าสูงที่สุดเป็นอันดับ 2 รองจาก Exxon  GE มีโรงงานผลิตสินค้าหลายอย่าง สาเหตุที่พวกเขาประสบความสำเร็จเพราะว่าผู้บริหารมีการกำหนด/เลือก เป้าหมายที่ดี

ปี 1940 GE ได้จัดให้องค์กรมีระบการตั้งเป้าหมายที่ต่อมาก็เป็นต้นแบบและถูกนำมาใช้ทั้งโลก

ทศวรรตที่ 1960 พนักงานของ GE จะต้องเขียนเป้าหมายของเขาในปีนั้นๆ ส่งให้ผู้จัดการ “ซึ่งรูปแบบมันคล้ายๆ ยื่นข้อเสนอ  แล้ว Mgr ก็ตรวจแล้วแก้ไข จากนั้นก็ตกลงให้ทำงานกันตามนั้น”

ประมาณทศวรรตที่ 1980 ระบบดังกล่าวได้ถูกพัฒนาไปแล้วเรียกว่า “SMART” goals ซึ่งในทุกๆ ฝ่ายและผู้จะการจะต้องเขียนมันในทุกๆ Quarter โดยวัตถุประสงค์เหล่านั้นจะต้อง  Specific, Measurable, Achievable, Realistic และ based on timeline เอาง่ายๆ คือเขียนเพื่อพิสูจน์แล้วว่าไอ้สิ่งที่คิดมันเป็น concrete plan

ถ้าเป้าหมายไม่เข้าเงื่อนไขของ SMART ก็ต้องกลับไปทำใหม่จนกระทั่งได้รับอนุมัติจากผู้บังคับบัญชา “มันเป็นการทำให้มันชัดเจน จับต้องได้ (concrete)” William Connaty อดีตหัวหน้าฝ่ายทรัพยากรณ์มนุษย์อธิบาย “ผู้จัดการทุกคนจต้องถามว่า What’s the specifics? What’s the timeline? Prove to me this is realistic”  ระบบก็ดูไปได้ดีเพราะทุกคนรู้และเข้าใจดีว่าจะต้องทำงานอย่างไร

Mindset นี้กระจายไปทั่วองค์กรเป็นวัฒนธรรม แล้วมันก็แตกหน่ออกให้ผู้บริหารระดับการ อธิบายแผนรายเดือน  ซึ่งพวกเขาเชื่อว่า SMART goals มันเจ๋งและใช้งานได้ดี

แต่แล้ว ….

ก็มีโรงงานสองแห่งที่มีผลการทำงานที่แตกต่างออกไป  คือ โรงงานผลิตอุปกรณ์นิวเคลียร์ที่ North Carolina กับ โรงงานผลิตเครื่องยนต์สำหรับเครื่องบินไอพ่นที่ Massachusetts

หน่วยงานที่ปรึกษาภายในของ GE ก็เดินทางไปที่ North Carolina เขาก็ถามพนักงานเกี่ยวกับ Weekly, Monthly และ Quarterly goals ซึ่งพวกเขาก็อธิบายว่ามั้น SMART  ยังไง เช่น การสร้างรั้วกั้น

specific and reasonable :  รั้วมีความสูง 9 ฟุต และยาว 50 ฟุต
timeline : เสร็จภายนเดือนกุมภาพันธ์
achievable : เรามีคู่สัญญาที่พร้อมจะเริ่มงาน

ที่โรงงานผลิตเครื่องยนต์ JET ที่ Lynn, Massachusetts ก็ไม่ต่างกัน  เขาถามผู้หญิงคนนึงเกี่ยวกับ SMART goal ของการสั่งพวกวัสดุสิ้นเปลืองใน office เขาก็สามารถตอบได้ว่า

specific : สั่ง staplers, pens และ desk calendars
measurable , achievable : by June
realistic , timeline : Place order on Feb 1, Request update on March 15

goals ที่ consultant พบ สวนใหญ่จะมีรายละเอียดและก็เนื้อหาเล็กๆ แต่ก็ตรงตามเงื่อนไขของ SMART แต่ว่า มันก็สร้างปัญหา พนักงานรักษาความปลอดภัย ที่มีเป้าหมายว่าต้องป้องกันการขโมยและ SMART goal ของเขาต้องตรวจกระเป๋าทุกคนทีละใบ ทำให้ทุกอย่างล่าช้าไปหมด Productivity ต่ำลงเพราะว่าพนักงาน GE ต้องออกก่อนเพื่อไม่ต้องต่อคิวตรวจกระเป๋ากลับบ้านเป็นชั่วโมง

กลุ่มของ consultant ถามว่าถึงสิ่งที่พนักงาน GE รู้สึกเกี่ยวกับ SMART ล่ะ พวกเขาบอกว่า เขาต้องการคิดอะไรที่มันยิ่งใหญ่กว่านั้น แต่กลับโดนตีกรอบแคบๆ ว่าให้สามารถ ทำได้ SMART เท่านั้น

เหล่าผู้บริหารของ GE ไม่รู้จะทำยังไงก็เลยไปปรึกษา Prof. Steve Kerr (คณะบดี business school ของ University of Southern California)  ก็ได้รับคำตอบว่า พนักงานเหล่านั้นเข้ามาทำงานในโรงงาน nuclear เพราะมีเป้าหมายว่าต้องการเปลี่ยนโลก แต่ SMART ทำให้พวกเขาทำแบบนั้นไม่ได้ จะต้องพวกเขาออกจากกรอบ SMART goals

GE ก็ได้จัดประชุมระดับผู้บริหาร เพื่อหาทางออกแบบให้พวกเขาสามารถคิดใหญ่ๆ ขึ้นได้ เลยมีโปรแกรมที่เรียกว่า “Work-Outs”

“Work-Outs” เปิดโอกาสให้พนักงานบอกว่า GE จะควรจะต้องเป็นอะไร ทำอะไร ไม่ต้องมี SMART charts หรือ memes ไม่จำกัดขอบเขต  “เราต้องการให้บุคลากรมีความมุ่มมั่นก่อน แล้วค่อยสร้างแผนงานตามมา มันมีส่วนช่วยให้เราคิดใหญ่ขึ้นได้”

ในกรณีนึงของ Work-Outs พนักงานคนนึงที่ engine factory ได้บอกหัวหน้าเขาว่า เราไม่กำลังทำผิดพลาดที่ไปจ้าง outsource ทำ construction of protective shields สำหรับ grinding machines โรงงานเราก็ทำเองได้ แถมราคาน่าจะถูกกว่าครึ่งนึง หลังจากนั้นพวกเขาก็วาดพิมพ์เขียวกัน ….. ไม่มีอะไร SMART เลยสำหรับ proposal ของชายคนนี้ เขาแค่เดาว่า น่าจะทำได้

4 เดือนหลังจากได้พิมพ์เขียวอันนั้น แผนการทำงาน (plan) ก็ค่อยๆ ถูกสร้างขึ้น และแปลเปลี่ยนเป็น SMART goals จะตัวต้นแบบก็สามาถติดตั้งได้ ซึ่งต้นทุนแค่ $16,000 ต่ำกว่าที่ outsource เสนอถึง 80% บริษัทประหยัดเงินไปได้กว่า $200,000 ทุกคนตื่นเต้นและยินดีเป็นอย่างมาก เมื่อเรามี idea จะทำขึ้นมาพร้อมกับการสนับสนุน สิ่งที่ไม่น่าเชื่อก็เกิดขึ้นได้

Kerr  ช่วยให้ Work-out program แพร่ขยายไปทั่วบริษัท ในปี 1994 พนักงาน GE ทุกคน จะต้องร่วม Work-outs อย่างน้อย 1 ชิ้น

และ Kerr ก็เข้าร่วมงานกับ GE ตอน ปี 1994 ในฐานะ Cheif Learning Office และก็เป็นผูู้ควบคุมให้มีการใช้ Work-outs กว่า 100 บริษัท

“Work-outs” ประสบความสำเร็จเพราะมัน balance ลงตัวระหว่าง จิตวิทยาและเป้าหมายที่เห็นได้ชัดกับอิสระในการคิดทำการใหญ่ มันสำคัญมาก  ผู้คนตอบสนองต่อเงื่อนไขรอบๆ ตัวเขา ถ้าคุณเอาแต่ focus ว่าผลลัพธ์จะต้อง achieve ได้ คุณก็คิดจะทำแต่สิ่งที่ achieve ได้เท่านั้น คุณจะไม่คิดฝันทำอะไรใหญ่ๆ หรอก

อย่างไรก็ตาม Work-outs ก็ไม่ได้ perfect พนักงานก็ต้องเสียเวลาไปทั้งวันเพื่อทำ work-outs ทำให้ productivity ตกลง มันน่าจะทำแค่ ครั้งหรือสองครั้งต่อปี เพื่อรักษาความกระหายให้คนอยากคิดทำอะไรใหญ่ๆและตื่นเต้นไปกับมัน แต่หลังจากนั้นคนก็กำลับไปทำงานเดิม คิดเหมือนเดิม แล้วก็เขาลูปเดิม

Kerr ต้องหาวิธีการจัดการใหม่เพื่อให้ผู้คนคิดที่จะทำอะไรที่ยิ่งใหญ่ตลอดเวลาและไม่เสียเวลาทำงานปกติด้วย

 

 

Goal Setting : STRETCH and SMART goal (Yom Kippur War)

เรื่องนี้ค้างหัวมาหลายเดือนแล้วครับ ได้เวลามา blog ซักที

Charles Duhigg เขียนเรื่องนี้ในหนังสือ SMARTER FASTER BETTER เขาเล่าให้ฟังว่า ย้อนไปปี 1972 Eli Zeira นายพลที่ฉลาดปราดเปรื่องที่สุดของอิสราเอลได้รับมอบหมายให้ดูแลหน่วยงานพิเศษ (Military Inteligence — ไม่รู้จะแปลยังไง) โดยเขารับหน้าที่ในการเตือนผู้นำประเทศว่าศัตรูจะบุกแล้ว

ย้อนจากนั้นไปครึ่งทศวรรต 1967 หลังจากสงครามหกวัน (Six-Day War) ที่อิสราเอลต้องตลึกเพราะเขาโดนศัตรูขนาบรอบทั้ง Sinai Peninsular , Golan Heights และบริเวณอื่นๆ จาก อิยิปต์ ซีเรีย และ จอร์แดน แม้ว่าสงครามครั้งนั้นแสดงให้เห็นว่าอิสราเอลเหนือว่าชาติอื่นๆ ชัดเจนแต่มันก็ทำให้คนในประเทศต้องพรั่นพรึงกันเลยทีเดียว

ผู้นำอาหรับก็ชอบชวนทะเลาะอยู่บ่อยๆ จนบางครั้งหน่วยงานทหารต้องเคลื่อนเคลื่อนพลเพื่อรับมือเพราะมีการพยากรณ์ว่าจะมีโอกาสโดนโจมตี การเตือนก็ถูกกระหน่ำไปทางผู้นำ ทำให้หลายฝ่ายปั่นป่วนไปหมด จนกระทั้งมีการวิเคราะห์จริงๆ ว่า มีโอากสเป็นไปได้ต่ำมากๆๆๆๆ ถึงจะวางใจยกคำเตือนนี้ไป

Zeira ตั้งเป้าหมายว่าเขาจะสร้างการเตือนที่มีประสิทธิภาพให้ดีขึ้น ลดคำเตือนที่ไม่มีความจำเป็นลง

ฤดูใบไม้ผลิปี 1973 ทหาอียิบได้เคลื่อนตัวเข้าใกล้คลองซุเอสที่เป็นแนวพรมแดนของอียิปต์กับพื้นที่ที่อิสราเอลดูแลอยู่คือ Sinai Peninsular สปายของอิสราเอลก็เตือนว่าอียิปต์มีแผนจะบุกช่วงกลางเดือนพฤษภาคม

18 เมษายน นายกรัฐมนตรีของอิสราเอล Golda Meir ก็ถามกับ Zeira ว่าการตรวจสอบของคุณเป็นอย่างไรบ้าง Zeira บอกว่าความเสี่ยงต่ำมากแม้ว่าอิยิปต์จะเข้ามาใกล้ขนาดนั้นแต่ความสามารถทางอากาศ และอาวุธยุโธปกรณ์ก็ไม่ได้มีพิสัยไกลถึง Tel Aviv เขาเลยตัดสินใจเหมือนเดิมคือ Very Low Risk

1 ตุลาคม 1973 (หกเดือนหลังจากที่เขาคิดว่ามัน Very Low และ 5 วันก่อนวันลบมลทิน Yom Kippur ) หน่วยข่าวกรอง Binyamin Siman-Tov ส่งข้อความไปยังผู้บังคับบัญชาที่ Tel Avia เตือนว่าเขาได้รับรายงานจาก Sinai มีทหารอียิปต์จำนวนมากมาถึงเมื่อคืน Zeira ก็ได้รับรายงานมากมายแต่เขาก็ไม่ได้รู้สึกน่าสนใจอะไรเพราะ อียิปต์ไม่ได้มีเครื่องบินหรือมิตไซล์ที่จะชนะอิสราเอลได้ Zeira ยังมีงานอย่างอื่นต้องสนใจ

เช้าวันศุกร์ที่ 5 ตุลาคม (4 วันหลังจากรายงานของ Siman-Tov)  กลุ่มผู้บัญชาการการรบของอิสราเอลก็มารวมตัวกันรวามถึง Zeira ด้วย หลายคนหัวเสียมาก เนื่องจากมีทหารกว่า 1100 นายยืนตามแนวคลอง Suez และภาพถ่ายก็ยืนยันชัดเจนจน Dayan ถึงกับพูดว่า “คนของพวกมึงยังคิดว่าArab ยังไม่เอาจริงอยู่ใช่ไหมวะ” ผู้บัญชาการการป้องกันประเทศเห็นด้วยและยกระดับคำเตือนเป็นสูงสุดนับจากปี 1967

แม้ว่าหลังจากที่มีการประกาศแล้วเขาก็ยังคิดว่า ยังไงอียิปต์ก็ไม่โจมตี แต่เราไม่มีหลักฐานมาแสดงให้เห็นเท่านั้นเอง

วันลบมนทินเริ่มต้นขึ้นแต่ อิสราเอลเงียบมาก ทหารฝ่ายศัตรูกว่า 150,000 พร้อมรถถังรอบแนวชายแดนทั้ง อียิปต์ ซีเรีย ทั้งคู่ได้ร่วมเมือกันวางแผนบุกมาหลายเดือน

Mier เรียกประชุมสภาฯ ด่วน และคิดว่าศัตรูจะบุกภายใน 6 ชั่วโมง แต่แล้ว การโจมตีก็เริ่มต้นขึ้นเร็วกว่าที่ Meir คาดไว้ (หลังจากประชุมสภาเริ่มเพียง 2 ชั่วโมง) ทหายอียิปต์กว่า 10,000 นายรุกเข้า Sinai และบ่ายสีโมงเย็น 23,000 นาย ข้ามคลอง Suez แล้วทำการโจมตีครั้งแรก สิ้นสุดวันนั้นพวกเขาได้ฆ่าทหารอิสราเอลไปกว่า 500 นาย และมุ่งหน้าเข้าสู่เมือ Yamit และ Avshalom

24 ชั่วโมงถัดมา ทหาร อียิปต์และอิสราเอล ก็ได้เข้าไปใน Sinai และ Golan เยอะขึ้นมากกว่า 1 แสนนายในแผนดินของอิสราเอล ผู้นำอียิปต์ต้องการแผ่นบนแหลม Sinai

อิสราเอลพยายามผลักดันทหารของทั้งอียิปต์และซีเรียกลับไป วันที่ 15 ตุลาคม (เก้าวันหลังจากอียิปต์บุก)  ทหารของอิสราเอลก็ผลักดันศัตรูออกนอกคลอง Suez สำเร็จ การสรู้รบจบลงตอนสิ้นเดือนตุลาคมและสงครามจบอย่างเป็นทางการวันที่ 18 มกราคม 1974 แม้ว่าอิสราเอลจะสามารถผลักดันผู้รุกรานกลับไปได้ แต่สิ่งที่พวกเขาเสยไปนั่นมหาศาลมาก ทหารกว่า หมืนนายต้องตาย

แม้ว่าประเทศจะปลอดภัยก็จริง แต่ว่ามศรัทธาและความหวั่นวิตกยังคงอยู่

Zeira กำหนดเป้าหมายของเขาคือการลดการเตือนที่น่ารำคาญใจ และรัฐบาลก็เชื่อเขา แต่ พวกเขาไม่ได้พยายามหาคำตอบจริงๆ ชี้ชัดๆ ว่าสถานการณ์นั้นเป็นอย่างไร พวกเขาตัดสินใจแน่วแน่เด็ดขาดและชัดเจน แต่มันต้องจ่ายด้วยชีวิตของชาวอิสราเอล

MiSSConf (SP 4.0) Part I

ก่อนอื่นต้องขอขอบคุณทีมงาน ผู้บรรยาย และผู้สนับสนุนทุกท่านที่ทำให้เกิดงาน Tech ดีๆ แบบนี้ในเมืองไทยนะ … ขอบพระคุณจริงๆ ครับ -/\-

อันนี้ขอ Note เก็บไว้เป็นความรู้ส่วนตัวนะครับดังนั้นถ้าขาดตกบกพร่อง หรือผิดพลาดอันใดก็ช่วยแจ้งผมด้วยผมจะได้แก้ไขไอ้ที่ผมเข้าใจผิดๆ ไปแล้วด้วยนะขอรับ

 

Session 1 – Cryptography นพ (Mayaseven) ได้พาทำ hacking-lab (ถ้าผมจำไม่ผิดนะ) เรื่อง encryption หลักๆ ที่พูดถึงก็คือ DES 3DES AES ที่มีการเข้ารหัสเป็น block และพูดถึง mode ECB และ CBC จากนั้นก็วิเคราะห์ cypher text แล้วก็จัดการมันโดยใช้เทคนิคต่าง เช่น bit flipping  (อ่านนี่เพิ่มเติมก็ได้นะ http://thtutz.blogspot.com/2010/11/cbc-bit-flipping.html)

ในโจทย์มันมันเป็น webapp แล้วสั่งว่าให้เรา log-in เป็น admin ให้ได้ ซึ่งบังเอิญว่าเว็บแอพอันนั้นมันมี cookie อันนึงชื่อ auth ถูก encoding และ encrypt เอาไว้ เราก็เล่นกับ cookie นี่แหล่ะ วิเคราะห์ไปเรื่อยๆ

Note : ไม่รู้ว่าจะมีใคร up video ที่มีคน live ไว้หรือเปล่า … ถ้าตามกลับไปดูก็ต้องระวังนิดนึง อาจเพราะด้วยเวลาน้อยทำให้นพสรุปเร็วไปหน่อยว่า cypher text อันนั้นคือ user กับตัวคั่น และ password (ซึ่งด้วยประสบการณ์นพอาจจะพอเดาเร็วแบบนั้นได้แต่ logic ที่ไล่มาตอนบรรยายนั้นมันยังสรุปแบบนั้นไม่ได้)

แต่โดยรวมถือว่าเป็นการอธิบายเรื่องการวิเคราะห์ Cypher Text ว่าน่าจะผ่าน algorithm ไหนมา และความแตกต่างระหว่าง  ECB กับ CBC ได้ดีมาก

ด้านเครื่องมือนพใช้เครื่องมือไม่เยอะ ก็มีแค่ Burp Suit ที่ใช้ดู http request/response  และ url decoding , linux command line อย่ง base64 และ xxd แล้วก็ใช้ developer tools บน browser ในการเปลี่ยน cookie แค่นั้น

ในตอนท้ายมีประเด็นเรื่อง byte แรก ของ cypher text ที่คิดว่าเป็น IV นิดหน่อย ที่นพเขียน python ทำ http request เพื่อ bruteforce หา ค่าที่ต้องการออกมา ซึ่งจริงผมว่าไม่น่าจะต้อง bruteforce 256 ค่าขนาดนั้น น่าจะแค่ XOR คำนวณเอาก็น่าจะรู้ได้นะ …​แต่ยังไม่ได้ลอง เดี๋ยวลองแล้วมา update ให้อีกทีนะครับ

 

Session 2 – DevSecCon

พี่จุ๊บพาทัวร์งาน DevSecCon ที่พอฟังพี่จุ๊บเล่าแล้วเล่นเอาอยากไปบ้าง พี่จุ๊บบอกว่าปีนี้จัดไปแล้ว 2 ครั้งคือที่ Boston และ Singapore จะมีจัดอีกที่ Tel Aviv กับ London ….. อยากไป แต่ไม่มีตังค์

ในงานหลักๆ หลายคนพูดถึง Container Technology และความปลอดภัยของมัน แต่พี่จุ๊บชวนเราไปดูเรื่อง DevOps กับ DevSecOps

ผมชอบรูป DevSecOps cycle ที่พี่จุ๊บโชว์มารูปนี้นะ …​ เปิดกะโหลกมากกกก

Fully annotated DevSecOps cycle. Feedback desired. What doesn't make sense? What's missing? #DevOpsChat pic.twitter.com/2c16kVU1tm

— Larry Maccherone (@LMaccherone) March 20, 2017

 

พี่จุ๊บเปรียบเทียบให้เห็นภาพว่า DevOps เขาทำงานอย่างหนัก sprint มาจะถึงเส้นชัยอยู่แล้ว แล้วถ้า security team มาขวางการ release แล้วให้เขากลับไปแก้กลับไป sprint มาใหม่มันก็ไม่ได้ดีต่อภาพรวมของธุรกิจ เราจึงควร push เรื่อง security ไปทางซ้ายให้มากขึ้น ไม่ใช่เอาไปไว้ตรวจตอนสุดท้ายซึ่งมันจะทำให้ Cost ในการ release product นั้นสูงขึ้นมากกกกก

พี่จุ๊บแนะนำว่าให้ไปดูที่ Tanya บรรยาย ไว้ด้วย

DevSecCon Singapore 2018 – Pushing left like a boss by Tanya Janca from DevSecCon Limited

 

ถ้าเราสามารถสร้างความปลอดภัยให้เกิดขึ้นตั้งแต่ระดับของ Coding จะทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น

 

Session 3 – Entering to Security world

พี่เอกจากเกียรตินาคิน เล่าให้ฟังว่าแกเริ่มเล่นคอมพิวเตอร์และเข้าสู่วงการ security ได้อย่างไร ที่น่าทึ่งแกเล่น coding ภาษา basic เองบนกระดาษ แล้วไปลอง run ที่เครื่อง apple ที่สมาคมฯ โดยต้องเช่าเครื่องชั่วโมงละ 100 บาท (สมัยนู้น… เดาว่าน่าแถวๆ 1980.. ซึ่งผมเพิ่งเกิด) แล้วก็ทำมาหมดยัน embedded device ประสบการณ์หลากหลายมากกกกกก

ทุกวันนี้ทำงานที่เกียรตินาคินก็สามารถทำให้เรื่อง security สามารถเข้าไปอยู่ในทุกๆ ส่วนของกระบวนการ SDLC ได้แล้ว

มีช่วงสุดท้ายที่แกพูดถึง CERT แกเล่าให้ฟังว่าแกรู้สึกอย่างไรกับ CERT ต่างๆ ซึ่งมันคือความคิดเดียวกับเราเลยนี่แหล่ะ ใครมี cert มา ตอนที่เราสัมภาษณ์งานเราก็จะซักและเจาะเป็นพิเศษว่าเขารู้เรื่องนั้นๆ ที่เขาได้ cert มาเพราะความรู้และทักษะเขาจริงๆ ใช่ไหม

จริงๆ ก็อยากจะรู้เหมือนกันว่า CISSP คนไหนบอกว่าสามารถ reverse engineering MD5 หาข้อมูลก่อน hash ได้

เพิ่มเติมหน่อยคือมีอยู่ช่วงนึงที่แกไปทำพวก Network Analysis ถึงขนาดที่ว่าเห็น raw data แล้วรู้เลยว่าเกิดอะไรขึ้น ซึ่งแกให้ข้อคิดดีๆ ว่า พวกที่ให้บริการทางด้านนี้คุณเข้าใจ “CONTEXT” ของลูกค้าคุณแค่ไหน ผมรู้สึกว่าอันนี้ถูกใจใช่เลย เพราะเท่าที่ผมเจอมากับตัวไม่มีสักรายเดียวที่พยายามเข้าใจว่าลูกค้าอย่างผมเป็นใคร ทำอะไร มีบริบทอย่างไร ดำเนินธุรกิจอย่างไร … เขาทำแค่ “ขาย” และ “Support” แค่นั้นเลย ผมไม่รู้สึกเลยว่าเขายืนอยู่ข้างๆ ผม จนหลังๆ นี่เลือกทำเองดีกว่าจ้างพวกนี้มาแล้ว … และก็ไม่ใช่แค่วงการ Security ด้วย น่าจะเป็นไปกันหมดจนเป็นเรื่องธรรมดาบ้านเราไปแล้ว

Session 4 – DDoS 100Gbps

อาจารย์เล่าให้ฟังว่าเราสามารถสร้าง 100Gbps ได้อย่างไร ซึ่งแม้ว่าเราจะมีการ์ด Ethernet 100Gbps ก็ใช่ว่าจะทำได้ง่ายๆ อาจารย์ค่อยๆ พาลงลึกไปเรื่อยๆ น่าสนุกมากจนผมคิดว่า … กรูแยกออกไปเขียน blog ต่างหากดีกว่า

 

Session 6 – Digital Identity ก็เป็นอีกเรื่องนึงที่น่าสนใจมากนะ …. แยกออกไป blog ดีกว่า

ลอง Kitematic (Alpha) on Windows 7

วันนี้ได้ฤกษ์ก็เลยมาลองดูว่าถ้าอยากจะใช้ docker บน windows มันมีอะไรใหม่ๆ มาให้ลองบ้าง เพราะจากที่ได้เคยลองเล่น docker บน windows แรกๆ นั้นถือว่าลำบากพอสมควรเพราะต้องติดตั้ง VirtualBox สร้าง VM download หรือ download boot2docker มาใช้ และก่อนหน้านี้แป๊บนึงเราก็ไม่ต้องไปโหลด boot2docker มาทำเองแล้ว ให้ไปใช้ Docker Toolbox on Windows มาเลย

ตอนนี้เจ้า Docker Toolbox มันมีเครื่องมืออันใหม่แถมมาให้ด้วยคือ Kitematic เวอร์ชัน Alpha ให้ลองมาใช้งาน หน้าตาดีเลยแหล่ะ

แต่ว่าตอนที่ kitematic มันพยายามจะ setup นี่ลำบากเลย เพราะพยายามไป set virtualbox ให้ แล้วก็พยายามออก internet ซึ่งตอนที่ผมทดลองนั้น ถ้าอยากจะออกไป intenet มันต้องวิ่งผ่าน proxy ก่อนแล้วมันก็ไม่มีที่ให้ set เลย แล้วมันก็ไม่ไปอ่านค่า proxy จาก windows ด้วย

แม้ว่าใน github ของ docker https://github.com/docker/kitematic/issues/1031 มีวิธีการบอกอยู่ว่าให้เขียน script นี้มาเลย

create a windows batch script "C:\Program Files\Docker Toolbox\kitematic_proxy.cmd" and insert following script and replace "YOUR_PROXY" with the http://host:port of your proxy
-------------
set proxy=YOUR_PROXY
SET HTTP_PROXY=%proxy%
SET HTTPS_PROXY=%proxy%
for /f %%i in ('docker-machine.exe ip default') do set DOCKER_HOST=%%i
SET NO_PROXY=%DOCKER_HOST%
set DOCKER_HOST=tcp://%DOCKER_HOST%:2376
cd Kitematic
Kitematic.exe
-------------

 

คือถ้าดูตาม script ก็แค่ให้มี environment variable  HTTP_PROXY  HTTPS_PROXY  น่านแหล่ะ แต่มันก็ดัน error นู่นนั่นนี่ จนต้องขอข้ามๆ เรื่องนี้ไป ให้มันวิ่งออก internet ตรงๆ

เมื่อเข้ามาได้แล้วเราอยากได้ container เอาไว้ทำอะไร ก็เลือกจิ้มกด create ได้เลย โดยที่เราสามารถเลือก Tag ได้ด้วย (ลองดูในรูปมีตัวที่เรากดเล่นไว้) แล้วก็กด create ได้เลย

เมื่อ run container เราก็สามารถดู log ของมันได้ด้วยเลยตรงนี้แหล่ะ

แล้วเราก็ยังสามารกำหนด setting ค่า parameter ต่างๆ ให้กับ container ได้ด้วย

โดยแล้วแล้วก็ถือว่าใช้งานง่ายดีสำหรับคนที่เพิ่งเริ่มต้น

แต่าจริงๆแล้ว docker cli มันก็ง่ายแล้วนะ … ไปใช้ cli เถอะ ถ้าต้องมานั่งซ่อมให้เจ้า kitematic ใช้งานได้ถ้าจะสร้าง container ได้นี่ก็ไม่ไหวเหมือนกันนะ

อ้อ เจออย่างนึง คือ ตอนที่จะ mount local folder ไปใหกับ volume ของ container นั่น kitematic มันบังคับว่าจะต้องอยู่ใน home directory เท่านั้น (มันเขียน error ไว้อย่างนี้จริงๆ นะ) ผมก็เลยต้อง config ตามรูปข้างบนคือเก็บไว้ใน home ของตัวเอง

 

ส่วนตอนใช้ command line ก็จะปัญหาอีกแบบคือเวลาเราจะ mount เราต้องระบุ pattren path บน windows ให้ถูกด้วย ยกตัวอย่างเช่น

docker.exe   run  -p 80:80  -v c:\Users\theerasak.m\web:/website_files  hello-world-nginx

แบบนี้ไม่ได้

ที่ถูกต้องแบบนี้แบบนี้

docker.exe   run  -p 80:80  -v //c/Users/theerasak.m/web:/website_files  hello-world-nginx

 

ถ้าจะให้ดี …. ไปใช้บน linux สบายกว่ากันเย๊อะเลย

 

 

Decision Making : Smarter Faster Better

ตั้งใจว่าปีนี้จะโน๊ดสรุปเนื้อหาที่ได้อ่านไปเก็บไว้ ไม่งั้นอ่านไปก็ลืมแล้วใช้ประโยชน์ต่อไม่ได้ ว่าแล้วก็เริ่มตอนแรกเลยละกัน

อันนี้เอามาจากหนังสือ Smarter Faster Better ของ Charles Duhigg บทที่ 6 (มั้ง)พูดถึงเรื่องการตัดสินใจ

ในหนังสือมันพูดถึง Annie นักศึกษาปริญญาเอกที่กำลังแข่ง World Poker ชิงแชมป์โลกที่ตัดสินใจเล่นตาสำคัญกับไพ่ในมือ แล้วก็พูดถึงงานวิจัยของศาสตราจารย์สองมหาวิทยาลัยที่ทำให้กับ CIA เพื่อฝึกคนให้สามารถคาดการอนาคตได้

เนื้อหาโดยละเอียดแนะนำให้อ่านเองนะ สนุกมวาาาากกกก พี่แกเล่นเล่าเหมือนนิยายเลย อันนี้มาสรุปความคิดของตัวเองละกัน

การนำเนื้อหาเรื่องการตัดสินใจมาประยุกต์ใช้ก็คือเราไม่มีทางรู้อนาคตอย่างแจ่มจัดเป๊ะๆ แน่ๆ แต่เราสามารถประเมินทางเลือกรวมทั้งความน่าจะเป็นที่มันจะเกิดได้

แม้กระทั่งมืออาชีพในเรื่องนั้นๆ ก็มีโอกาสที่จะตัดสินใจผิดพลาดได้เพราะโอกาสที่มันน่าจะเกิดขึ้นได้น้อยทางสถิติมันก็เกิดขึ้นได้เสมอ หรือยกตัวอย่างเช่น Roulette ออกแดง 15 ตาติดนี่แหล่ะ

สมมติว่าการตัดสินใจเล่นครั้งนั้นมีโอกาสประสบความสำเร็จ 20% ซึ่งให้ผลตอบแทนที่แน่นอน 10,000 บาท แต่ถ้าเล่นเสียเราจะเสียทรัพย์สิน 2000 บาท ซึ่งถ้าเราคิดว่าโอกาสสำเร็จแค่ 20% เองเลยไม่ทำต่อ แต่ถ้าเราคิดในแง่ของผลตอบแทนคาดหวังแล้ว ถ้าเราเจอสถานการณ์แบบนี้ 10 ครั้ง ตามหลักสถิติ มันจะประสบความสำเร็จ 2 ครั้ง เราจะมีเงินทั้งหมด 20000 บาท และเราจะเสียทั้งหมด 8 ครั้งรวมเสียเงิน 16000 บาท เท่ากับว่าเราจะได้กำไร 4000 บาท

ถ้าเราตัดสินใจแบเดิมซ้ำๆ ในสถานการณ์แบบเดียวกันนี้สุดท้ายเราจะมีกำไร –> ซึ่งนั่นหมายความว่าเราคาดเดาอนาคตได้

แต่ถ้าเราไม่เล่นแล้วยอมแพ้หรือเลือกเล่นบางเกม เราจะคาดเดาอนาคตไม่ได้

การฝึกคาดการอนาคตจากข้อมูลทางสถิติเป็นเบาะแสที่ดีมากๆ ถ้าอยากตัดสินใจแบบมืออาชีพได้ก็ต้องฝึกคาดการอนาคตแบบนี้แหล่ะ

 

หนังสือที่ผมอ่าน 2017

มาสรุปหนังสือที่ได้อ่านปีนี้เช่นเคย แต่ว่าปีก่อนๆ อ่านอะไรไปบ้าง

อันนี้เป็นของปี 2016 –> https://mairai.wordpress.com/2017/01/04/read-books-2016/
ปี 2015 –> https://mairai.wordpress.com/2015/12/30/book-read-2015/
ปี 2014 –> https://mairai.wordpress.com/2014/12/27/my-book-2014/
ปี 2013 –> https://mairai.wordpress.com/2014/01/02/books-of-2013/

สำหรับปีนี้อ่านมากกว่าปีที่แล้วไป 1 เล่มถ้วน สงสัย 2018 ต้องแตก KPI ออกมาเป็นรายเดือน “-_-

เริ่มรายการตามนี้ครับ

1. สำเร็จได้สไตล์คนขี้เกียจ
2. วิธีขโมยความสำเร็จจากอนาคต
3. สิ่งไม่สำคัญ ควรทำกว่า
4. รอยยิ้มใต้สายฝน
5. ถอยก็ตาย วิกฤติยังไงก็ต้องสู้
6. คิดให้เล็กลง แล้วลงมือทำซะ
7. โตโยต้า คิดระดับโลก คุณก็ทำได้
8. Think Like A Manager Don’t Act Like One
9. อย่าปล่อยให้ใครฆ่าวาฬของคุณ
10. อะไรไม่จำเป็นก็ทิ้งไป
11. 9 พฤติกรรมเพื่อเลิกเป็นคนคิดแล้วไม่ทำ

 

 

Second Opinion

ในการทำงานของเรา ยิ่งเราอยู่ในตำแหน่งสูงการตัดสินใจของเราก็จะส่งผลกระทบใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ และเราก็ต้องยอมรับความจริงว่าใช่ว่าเราจะตัดสินใจได้ถูกต้องอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นผู้บริหารควรจะพัฒนาตัวเองด้านการตัดใจใจอยู่เรื่อยๆ ให้มีความถูกต้องเหมาะสมและเฉียบแหลมขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ในวงการแพทย์ทางฝั่งอเมริกามักจะมีการขอ “ความคิดเห็นที่สอง” อยู่บ่อยๆ อาจเนื่องจากต้องการหาวิธีการที่ดีที่สุดในการรักษา หรือว่าต้องการยืนยันการวินิจฉัย การนำความคิดเห็นที่สองมาปรับใช้ในด้านการบริหารก็นับเป็นเรื่องที่ดี ผู้บริหารก็จะได้รับวิธีคิดที่มีความแตกต่างจากเราบ้าง ทำให้ได้คิดรอบคอบขึ้นโดยที่เราก็ยังเป็นผู้รับผิดชอบเต็ม 100% อยู่เหมือนเดิม

แม้ว่าข้อดีของการขอความคิดเห็นที่สองมีอยู่มากมาย แต่การจะทำให้มันมีประสิทธิภาพนั้นเป็นเรื่องไม่ง่ายนัก เราต้องมีคนที่พร้อมที่จะให้ความคิดเห็นที่ดีกับเราอยู่ แต่ก็ต้องไม่เยอะและมั่วจนทำให้การตัดสินใจไม่สามารถเกิดขึ้นได้

ใครเป็นผู้จัดการ เป็นประธานบริษัท แล้วมีลูกน้องคอยแย้ง คอยให้ข้อมูลว่าความคิดเราไม่ถูกยังไง … นับเป็นบุญยิ่งนัก