ต่อจากตอนที่แล้วนะ …
General Electric เป็นบริษัทยักษ์ใหญ่แห่งนึงที่คิดเรื่องการตั้งเป้าหมายต่างออกไป
ช่วงปลายทศวรรตที่ 80 GE เป็นบริษัทที่มีค่าสูงที่สุดเป็นอันดับ 2 รองจาก Exxon GE มีโรงงานผลิตสินค้าหลายอย่าง สาเหตุที่พวกเขาประสบความสำเร็จเพราะว่าผู้บริหารมีการกำหนด/เลือก เป้าหมายที่ดี
ปี 1940 GE ได้จัดให้องค์กรมีระบการตั้งเป้าหมายที่ต่อมาก็เป็นต้นแบบและถูกนำมาใช้ทั้งโลก
ทศวรรตที่ 1960 พนักงานของ GE จะต้องเขียนเป้าหมายของเขาในปีนั้นๆ ส่งให้ผู้จัดการ “ซึ่งรูปแบบมันคล้ายๆ ยื่นข้อเสนอ แล้ว Mgr ก็ตรวจแล้วแก้ไข จากนั้นก็ตกลงให้ทำงานกันตามนั้น”
ประมาณทศวรรตที่ 1980 ระบบดังกล่าวได้ถูกพัฒนาไปแล้วเรียกว่า “SMART” goals ซึ่งในทุกๆ ฝ่ายและผู้จะการจะต้องเขียนมันในทุกๆ Quarter โดยวัตถุประสงค์เหล่านั้นจะต้อง Specific, Measurable, Achievable, Realistic และ based on timeline เอาง่ายๆ คือเขียนเพื่อพิสูจน์แล้วว่าไอ้สิ่งที่คิดมันเป็น concrete plan
ถ้าเป้าหมายไม่เข้าเงื่อนไขของ SMART ก็ต้องกลับไปทำใหม่จนกระทั่งได้รับอนุมัติจากผู้บังคับบัญชา “มันเป็นการทำให้มันชัดเจน จับต้องได้ (concrete)” William Connaty อดีตหัวหน้าฝ่ายทรัพยากรณ์มนุษย์อธิบาย “ผู้จัดการทุกคนจต้องถามว่า What’s the specifics? What’s the timeline? Prove to me this is realistic” ระบบก็ดูไปได้ดีเพราะทุกคนรู้และเข้าใจดีว่าจะต้องทำงานอย่างไร
Mindset นี้กระจายไปทั่วองค์กรเป็นวัฒนธรรม แล้วมันก็แตกหน่ออกให้ผู้บริหารระดับการ อธิบายแผนรายเดือน ซึ่งพวกเขาเชื่อว่า SMART goals มันเจ๋งและใช้งานได้ดี
แต่แล้ว ….
ก็มีโรงงานสองแห่งที่มีผลการทำงานที่แตกต่างออกไป คือ โรงงานผลิตอุปกรณ์นิวเคลียร์ที่ North Carolina กับ โรงงานผลิตเครื่องยนต์สำหรับเครื่องบินไอพ่นที่ Massachusetts
หน่วยงานที่ปรึกษาภายในของ GE ก็เดินทางไปที่ North Carolina เขาก็ถามพนักงานเกี่ยวกับ Weekly, Monthly และ Quarterly goals ซึ่งพวกเขาก็อธิบายว่ามั้น SMART ยังไง เช่น การสร้างรั้วกั้น
specific and reasonable : รั้วมีความสูง 9 ฟุต และยาว 50 ฟุต
timeline : เสร็จภายนเดือนกุมภาพันธ์
achievable : เรามีคู่สัญญาที่พร้อมจะเริ่มงาน
ที่โรงงานผลิตเครื่องยนต์ JET ที่ Lynn, Massachusetts ก็ไม่ต่างกัน เขาถามผู้หญิงคนนึงเกี่ยวกับ SMART goal ของการสั่งพวกวัสดุสิ้นเปลืองใน office เขาก็สามารถตอบได้ว่า
specific : สั่ง staplers, pens และ desk calendars
measurable , achievable : by June
realistic , timeline : Place order on Feb 1, Request update on March 15
goals ที่ consultant พบ สวนใหญ่จะมีรายละเอียดและก็เนื้อหาเล็กๆ แต่ก็ตรงตามเงื่อนไขของ SMART แต่ว่า มันก็สร้างปัญหา พนักงานรักษาความปลอดภัย ที่มีเป้าหมายว่าต้องป้องกันการขโมยและ SMART goal ของเขาต้องตรวจกระเป๋าทุกคนทีละใบ ทำให้ทุกอย่างล่าช้าไปหมด Productivity ต่ำลงเพราะว่าพนักงาน GE ต้องออกก่อนเพื่อไม่ต้องต่อคิวตรวจกระเป๋ากลับบ้านเป็นชั่วโมง
กลุ่มของ consultant ถามว่าถึงสิ่งที่พนักงาน GE รู้สึกเกี่ยวกับ SMART ล่ะ พวกเขาบอกว่า เขาต้องการคิดอะไรที่มันยิ่งใหญ่กว่านั้น แต่กลับโดนตีกรอบแคบๆ ว่าให้สามารถ ทำได้ SMART เท่านั้น
เหล่าผู้บริหารของ GE ไม่รู้จะทำยังไงก็เลยไปปรึกษา Prof. Steve Kerr (คณะบดี business school ของ University of Southern California) ก็ได้รับคำตอบว่า พนักงานเหล่านั้นเข้ามาทำงานในโรงงาน nuclear เพราะมีเป้าหมายว่าต้องการเปลี่ยนโลก แต่ SMART ทำให้พวกเขาทำแบบนั้นไม่ได้ จะต้องพวกเขาออกจากกรอบ SMART goals
GE ก็ได้จัดประชุมระดับผู้บริหาร เพื่อหาทางออกแบบให้พวกเขาสามารถคิดใหญ่ๆ ขึ้นได้ เลยมีโปรแกรมที่เรียกว่า “Work-Outs”
“Work-Outs” เปิดโอกาสให้พนักงานบอกว่า GE จะควรจะต้องเป็นอะไร ทำอะไร ไม่ต้องมี SMART charts หรือ memes ไม่จำกัดขอบเขต “เราต้องการให้บุคลากรมีความมุ่มมั่นก่อน แล้วค่อยสร้างแผนงานตามมา มันมีส่วนช่วยให้เราคิดใหญ่ขึ้นได้”
ในกรณีนึงของ Work-Outs พนักงานคนนึงที่ engine factory ได้บอกหัวหน้าเขาว่า เราไม่กำลังทำผิดพลาดที่ไปจ้าง outsource ทำ construction of protective shields สำหรับ grinding machines โรงงานเราก็ทำเองได้ แถมราคาน่าจะถูกกว่าครึ่งนึง หลังจากนั้นพวกเขาก็วาดพิมพ์เขียวกัน ….. ไม่มีอะไร SMART เลยสำหรับ proposal ของชายคนนี้ เขาแค่เดาว่า น่าจะทำได้
4 เดือนหลังจากได้พิมพ์เขียวอันนั้น แผนการทำงาน (plan) ก็ค่อยๆ ถูกสร้างขึ้น และแปลเปลี่ยนเป็น SMART goals จะตัวต้นแบบก็สามาถติดตั้งได้ ซึ่งต้นทุนแค่ $16,000 ต่ำกว่าที่ outsource เสนอถึง 80% บริษัทประหยัดเงินไปได้กว่า $200,000 ทุกคนตื่นเต้นและยินดีเป็นอย่างมาก เมื่อเรามี idea จะทำขึ้นมาพร้อมกับการสนับสนุน สิ่งที่ไม่น่าเชื่อก็เกิดขึ้นได้
Kerr ช่วยให้ Work-out program แพร่ขยายไปทั่วบริษัท ในปี 1994 พนักงาน GE ทุกคน จะต้องร่วม Work-outs อย่างน้อย 1 ชิ้น
และ Kerr ก็เข้าร่วมงานกับ GE ตอน ปี 1994 ในฐานะ Cheif Learning Office และก็เป็นผูู้ควบคุมให้มีการใช้ Work-outs กว่า 100 บริษัท
“Work-outs” ประสบความสำเร็จเพราะมัน balance ลงตัวระหว่าง จิตวิทยาและเป้าหมายที่เห็นได้ชัดกับอิสระในการคิดทำการใหญ่ มันสำคัญมาก ผู้คนตอบสนองต่อเงื่อนไขรอบๆ ตัวเขา ถ้าคุณเอาแต่ focus ว่าผลลัพธ์จะต้อง achieve ได้ คุณก็คิดจะทำแต่สิ่งที่ achieve ได้เท่านั้น คุณจะไม่คิดฝันทำอะไรใหญ่ๆ หรอก
อย่างไรก็ตาม Work-outs ก็ไม่ได้ perfect พนักงานก็ต้องเสียเวลาไปทั้งวันเพื่อทำ work-outs ทำให้ productivity ตกลง มันน่าจะทำแค่ ครั้งหรือสองครั้งต่อปี เพื่อรักษาความกระหายให้คนอยากคิดทำอะไรใหญ่ๆและตื่นเต้นไปกับมัน แต่หลังจากนั้นคนก็กำลับไปทำงานเดิม คิดเหมือนเดิม แล้วก็เขาลูปเดิม
Kerr ต้องหาวิธีการจัดการใหม่เพื่อให้ผู้คนคิดที่จะทำอะไรที่ยิ่งใหญ่ตลอดเวลาและไม่เสียเวลาทำงานปกติด้วย
Theerasak Maneeneim 